在采購工作中，我們經(jīng)常會(huì )遇到一些不聽(tīng)話(huà)，讓采購頭疼、很難駕馭的供應商，我們稱(chēng)他們?yōu)閺妱莨獭Ｄ敲慈绾胃玫毓芾磉@些強勢供應商呢?小編結合自己的實(shí)際工作經(jīng)驗以及借鑒專(zhuān)家提過(guò)的一些建議，認為管理強勢供應商需要做到以下幾點(diǎn)：

  1. 尋求雙方高層介入，采買(mǎi)雙方能夠在頂層框架搭建好的基礎上進(jìn)行一系列商務(wù)活動(dòng)，這樣對于中層或者具體執行者來(lái)說(shuō)，至少能做到有章可循，有據可依。

  2. 在顧客或者或者客戶(hù)可承受的價(jià)格范圍內，雙方團隊能夠共同分享利益，能讓供應商看到有利可圖。

  3. 雙方建立平等有限的溝通機制。對于采購方來(lái)說(shuō)，他們很多時(shí)候會(huì )有朝南坐的心態(tài)，多多少少會(huì )對供應商提出一些不算合理的要求。但是對于這類(lèi)型供應商，采購方需要放低心態(tài)，根據事情發(fā)展的真實(shí)狀況來(lái)和供應商進(jìn)行打交道。

  4. 像管理客戶(hù)一樣來(lái)管理此類(lèi)供應商。有時(shí)間多去供應商處走走，聊聊產(chǎn)品的供應情況，當今社會(huì )上的熱門(mén)話(huà)題，新技術(shù)新工藝的發(fā)展狀況。聯(lián)絡(luò )聯(lián)絡(luò )感情來(lái)維護供需雙方的關(guān)系。

  5. 如果此類(lèi)供應商是客戶(hù)指定的，在必要的時(shí)候也請客戶(hù)幫忙介入，至少客戶(hù)的面子供應商還是要給的。

  6. 這種類(lèi)型的供應商基本上還是比較有契約精神的。因此在與此類(lèi)供應商合作前，最好能夠簽署一份條件清晰，條款詳細的合同。采買(mǎi)雙方在供應過(guò)程中嚴格按照合約上規定的內容執行。

  7. 在企業(yè)相關(guān)部門(mén)(研發(fā)，供應商質(zhì)量管理)的配合下，積極開(kāi)發(fā)替代供應商。雖然開(kāi)發(fā)過(guò)程道路曲折，迂回輾轉，如能最終成功，就會(huì )大大緩解目前局面下的供應不利情況。

  現在應該知道對于強勢(瓶頸)供應商要不要管?最終答案肯定是要管，而且還需要花一些時(shí)間去認真管理。因為與該類(lèi)型供應商關(guān)系好壞將直接影響某些產(chǎn)品的供貨及時(shí)度。如果產(chǎn)品供貨不及時(shí)，小則影響生產(chǎn)斷線(xiàn)，大則可能導致客戶(hù)的投訴，最終影響客戶(hù)滿(mǎn)意度。

  供應商關(guān)系管理系統是用來(lái)改善與供應鏈上游供應商的關(guān)系的，它是一種致力于實(shí)現與供應商建立和維持長(cháng)久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想和軟件技術(shù)的解決方案，SRM旨在改善企業(yè)與供應商之間關(guān)系的新型管理機制，實(shí)施于圍繞企業(yè)采購業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域，目標是通過(guò)與供應商建立長(cháng)期、緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并通過(guò)對雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來(lái)共同開(kāi)拓市場(chǎng)，擴大市場(chǎng)需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本，實(shí)現雙贏(yíng)的企業(yè)管理模式。